華興玻璃羅金昆：亞洲日用玻璃大王的精益實(shí)踐

 

有想法，做起來(lái)難度非常之大，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)小而散。當(dāng)時(shí)我們分析自己缺什么，后來(lái)我們想資金不缺，因?yàn)橹槿窍鄬?duì)來(lái)講比較有錢(qián)的。我們?nèi)钡氖莾纱髩K，第一塊就是整個(gè)公司管理水平無(wú)法支撐擴(kuò)張，在全國(guó)布局，一定要擴(kuò)張，而且是高速的擴(kuò)張才能夠整合別人，整個(gè)的企業(yè)管理水平無(wú)法支撐，整個(gè)體制，管理體系、標(biāo)準(zhǔn)體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)到流程沒(méi)有成型，也就是說(shuō)我們沒(méi)有一套能夠讓我們盈利的模式以及體制，這是我們最缺的。第二個(gè)是人才，我們珠三角的企業(yè)，人來(lái)自五湖四海，如何把這些員工凝結(jié)而成，跟我們的想法一起走，有人才梯隊(duì)支撐我們?nèi)ゲ①?gòu)、擴(kuò)張是個(gè)問(wèn)題。這兩個(gè)瓶頸完全束縛了我們往前走，所以要實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，5到10年引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，這兩個(gè)瓶頸必須突破，怎么辦？當(dāng)時(shí)我們的決定是啟動(dòng)公司的管理變革。

 

我們本來(lái)叫做管理變革，他們說(shuō)變革太銳利，叫做精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)我也不想叫，后來(lái)我們?nèi)×艘粋€(gè)中間的名字就是企業(yè)的改善革新，事實(shí)上就是企業(yè)的整個(gè)變革。我們想干什么事？就想突破剛才講的瓶頸，第一提升我們整個(gè)公司的管理水平。我們公司獨(dú)有的別人沒(méi)有辦法模仿的，具有持續(xù)盈利的模式，這個(gè)盈利讓我們?nèi)ネ滩ⅰ⒆兏锏臅r(shí)候就靠幾個(gè)管理人員去搞定。第二你要做成全國(guó)的第一，要引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)，你一定要走出去，而且在全國(guó)布局，這個(gè)時(shí)候人才從哪來(lái)？技術(shù)和管理人員從哪里來(lái)？通過(guò)企業(yè)的變革才能把管理人員選拔出來(lái)。我們直接把日本豐田的專家請(qǐng)過(guò)來(lái)，從2005年的7月20號(hào)啟動(dòng)，到現(xiàn)在整整做了14年，現(xiàn)在還在做，當(dāng)然現(xiàn)在就是從技術(shù)的5S到PPM到建立華興的模式，從經(jīng)營(yíng)到管理等整個(gè)體系到現(xiàn)在還在做，不斷地完善。

 

在中國(guó)搞企業(yè)管理的變革是非常的艱難。該出現(xiàn)的東西都不出現(xiàn)，該都的東西都會(huì)有，因?yàn)橹袊?guó)人都有，兩人講政治，三人講江湖，每個(gè)人都想走捷徑。所以沉下來(lái)做這個(gè)事，如果寫(xiě)書(shū)的話會(huì)寫(xiě)出一本跌宕起伏的厚厚的小說(shuō)。我們有一萬(wàn)多名員工，分布在十幾個(gè)省市。2005年的時(shí)候我們只有一個(gè)廠，從2005年開(kāi)始每年不停地建新廠，不停地?cái)U(kuò)張，高速的并購(gòu)，在這個(gè)時(shí)候做企業(yè)的管理變革就相當(dāng)于什么呢？我后來(lái)打了一個(gè)比方，一個(gè)人在原地就地臥倒，瞄準(zhǔn)靶子射擊的時(shí)候很容易，企業(yè)發(fā)展的時(shí)候提升管理水平，提升管理人才，在高速跑動(dòng)時(shí)瞄準(zhǔn)靶子射擊。不管怎么樣變革都可以，不可以阻礙公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。我們一定要做一個(gè)整合者，而不是一個(gè)被整合者。

 

另外在推進(jìn)的過(guò)程中我們也深深感覺(jué)到企業(yè)的需求，一個(gè)企業(yè)你提高那么多東西，講這么多的變革，叫改善革新也好，叫TBS也好，一定是先有需求再產(chǎn)生制造行動(dòng)，而且有行動(dòng)才能改變。我經(jīng)常講，企業(yè)變革不是在文章里，不是在會(huì)議室里，不是在課堂上，而是在實(shí)踐中，因?yàn)樗械膯?wèn)題都在現(xiàn)場(chǎng)，而且所有的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都不允許在會(huì)議室里寫(xiě)。日本專家過(guò)來(lái)一兩個(gè)月，只有半天在會(huì)議室里培訓(xùn)，其他的時(shí)間都是在現(xiàn)場(chǎng)，這樣才能夠真正搞變革，中國(guó)不缺評(píng)論家、不缺理論家，中國(guó)缺的就是干活。在推進(jìn)的過(guò)程中，企業(yè)一定以培養(yǎng)人為目標(biāo)。我們?cè)谕苿?dòng)變革的時(shí)候庫(kù)存減，成本降，財(cái)務(wù)報(bào)表很好看，但是我定義為是階段性的成果，而不是我們最終的成果，我們最終的成果就是培養(yǎng)人，我始終認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有個(gè)人的成長(zhǎng)，就沒(méi)有企業(yè)的成長(zhǎng)。所以我們始終會(huì)把這個(gè)作為重中之重，推進(jìn)的靈魂。未來(lái)我們還在做，我們也一定會(huì)把它作為推進(jìn)的靈魂。